Segunda oficina traz iniciativas de inovação e sustentabilidade na gestão de fornecedores em grandes empresas

Ciclo 2012 continua com atividades, casos e palestra com prof. Wilson Nobre, do Fórum de Inovação da FGV-EAESP 12/07/2012
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Bruno Toledo

Superar o cenário de exaustão dos recursos naturais e de exclusão social que acompanha hoje o progresso econômico é uma responsabilidade coletiva, que demanda a construção de um futuro que não seja uma repetição do passado. Para as empresas, esta mudança passa pela inovação, pela busca por produtos e por processos que resultem não apenas em mais riqueza econômica, mas também em bem-estar humano e na preservação e no uso sustentável dos recursos naturais. O caminho da inovação e da sustentabilidade é difícil, por isso o esforço de colaboração e de cooperação com outros atores é fundamental para que ele possa ser trilhado. 
 
A segunda oficina do Projeto Inovação e Sustentabilidade na Cadeia de Valor trouxe esta reflexão junto a diversas grandes empresas brasileiras no último dia 04 de julho, no Salão Nobre da Fundação Getulio Vargas, em São Paulo. Dando prosseguimento aos trabalhos desenvolvidos na oficina anterior, foram apresentados três casos relevantes de gestão de fornecedores voltada para a sustentabilidade. A oficina também promoveu diálogos por meio de dinâmicas de interção, além de contar com a palestra de Wilson Nobre Filho, membro do Fórum de Inovação e professor da FGV-EAESP. A oficina também contou com a facilitação gráfica feita por Jeni Ogihara e Donatella Pastorino, da Atrium Consultoria.
 
Pontos cegos
 
Para Wilson Nobre, a humanidade já não consegue acompanhar a velocidade do mundo atual, e o tempo para reagir com os instrumentos que existem hoje é cada vez menor – e a eficácia destas ferramentas também é menor a cada dia. Isso impõe às empresas a necessidade de perceber este mundo que se transforma, de se adaptar a ele, e de construir processos e produtos que se encaixem nos novos contextos que surgem. Neste sentido, duas abordagens emergem nas discussões atuais sobre sustentabilidade e inovação.
 

A primeira abordagem possui uma linguagem mais racional e objetiva, voltada para um modelo de criação de valor para o acionista. “Por este raciocínio, sustentabilidade emerge na medida em que geramos valor ao acionista”, explica Nobre. “A inovação aparece como um meio de atribuir novas capacidades aos recursos da empresa, de forma a gerar riqueza – e, assim, valor ao acionista”. A eficiência energética surge como um caminho importante de inovação, mas como explica Wilson Nobre, “podemos reduzir o consumo de um produto em porcentagem, o que resulta num impacto menor, ou em vezes, o que gera um impacto muito maior”. Para ele, o problema é saber se ainda há tempo para reduzir o consumo energético em porcentagem.
 
Isto significa que as empresas não podem ser tímidas quando se trata de inovar. Segundo Nobre, “as empresas precisam se abrir para a inovação, precisam construir uma cultura e um ambiente que incentivem, valorizem e absorvam a inovação, e isso passa pelas pessoas, pela criatividade delas, pois só as pessoas inovam”. Assim, as organizações devem ser mais flexíveis, dando liberdade e autonomia aos seus colaboradores, e atuando em rede, junto com o seu pessoal e com as demais organizações. “Este não é um esforço simples: ele demanda tempo e energia, requer que as empresas compreendam os sinais do mundo externo e que se predisponham a realizar alianças, mas seus resultados compensam, pois inovar também é uma vantagem competitiva para as empresas”.
 
A segunda abordagem se sustenta em torno das discussões sobre a Teoria U, desenvolvida por Otto Scharmer e Peter Senge. Esta teoria desafia o chamado "pensamento linear", e defende um processo de aprendizado que esteja voltado para o futuro, conectado com novas inspirações. O pensamento linear vem do racionalismo de René Descartes, onde as experiências do passado servem como base para enfrentar os problemas do presente e fazer prognósticos sobre o futuro. No entanto, para os defensores da Teoria U, se a preocupação estiver voltada para o que já aconteceu, acabaremos repetindo o passado no futuro, sem que se haja alguma mudança. "A Teoria U propõe um aprendizado do futuro na medida em que ele emerge aos nossos olhos", explica Wilson Nobre. "Para isso, precisamos abrir nossa mente, nosso coração e nossa vontade, perceber esta emergência, e acompanhar aquilo que emerge".
 
A Teoria U propõe enxergar além das limitações do pensamento linear, e conhecer e compreender os “pontos cegos” da realidade – os elementos que a visão tradicional não permite observar, e que podem ser importantes quando são observados e levados em consideração no enfrentamento de um problema. “Aqui, a inovação é um esforço radical da (e para a) sociedade como um todo, ela é produto da nossa capacidade e da nossa vontade coletiva”. As mudanças que esta teoria implica são enormes. “Precisamos sair de uma sociedade egocêntrica, onde todos se preocupam com o ‘eu’, e se transformar numa sociedade ‘ecocêntrica’, onde todos se preocupam com o todo, com as pessoas, com o ambiente, com o indivíduo”, aponta Nobre.
 
Assista a íntegra da palestra de Wilson Nobre no canal do GVces no Youtube.
 
 
Exemplos de inovação
 
O projeto Inovação e Sustentabilidade na Cadeia de Valor procura tornar este debate mais compreensível dentro das grandes empresas brasileiras e estimular a colaboração e a cooperação entre todos os agentes interessados, e a procura de parceiras em suas cadeias de valor. “As grandes empresas têm o potencial de catalisar a temática da sustentabilidade e as práticas de inovação junto às demais empresas do mercado, em especial seus fornecedores de menor porte”, defende Paulo Branco, coordenador do programa Inovação na Criação de Valor, do GVces. “E as grandes empresas estão compreendendo que sua cadeia de suprimento é importante no valor final dos seus produtos e das próprias organizações, tanto para depreciá-los como para melhorá-los”.
 
Nesta oficina, três casos de gestão de fornecedores voltada para a sustentabilidade foram apresentados aos participantes. Estes casos foram selecionados a partir do questionário preenchido pelos membros do projeto na oficina anterior, com o propósito de levantar casos bem-sucedidos de gestão de fornecedores por grandes empresas brasileiras, que tivessem resultados consolidados e experiências que poderiam ser compartilhadas com as demais empresas do projeto.
 
Cadeia do etanol
 
André Leonel Leal, coordenador de sustentabilidade da Braskem, trouxe a experiência da empresa no mercado de etanol da cana-de-açúcar. Desde 2010, a Braskem produz o chamado polietileno verde, a matéria-prima do plástico feita a partir de etanol, que pode ser totalmente reciclado, além de contribuir com a captura de CO2 via cana-de-açúcar. “A Braskem é tradicionalmente uma empresa petroquímica, e sempre esteve voltada para este mercado”, explica Leal. “No entanto, ao entrarmos no mercado do etanol, percebemos que precisávamos de uma gestão de fornecedores diferente daquela que temos para o mercado químico”.
 
Um ponto delicado para a Braskem era a diversidade de fornecedores no mercado do etanol. "Por um lado, somos hoje o quinto maior consumidor de etanol no Brasil; por outro, ainda que este mercado se concentre basicamente no Sudeste e em parte do Nordeste, o perfil dos nossos fornecedores é extremamente variado, com diferentes tipos de gestão, de organização, e de trabalho”, aponta Leal.
 
Neste sentido, a Braskem procurou estabelecer um relacionamento básico com seus fornecedores de etanol, a partir da formulação de um Código de Conduta para eles. Este código se baseou tanto nas regulações mais restritivas existentes e em acordos setoriais quanto no entendimento com os fornecedores. "A Braskem monitora e verifica o cumprimento do código pelos seus fornecedores, e em caso de descumprimento nós procuramos inicialmente não penalizar o fornecedor, tentando incentivar uma mudança com um novo compromisso de readequação”, explica André Leal.
 
No caso de compras feitas pontualmente – o “etanol de balcão”, comprado por fornecedores ocasionais – a Braskem procura mobilizar estes fornecedores, oferecendo vantagens para que ele se submeta ao código de conduta, mas Leal reconhece que nestes casos o poder de barganha da empresa é bem menor.
 
Outro desafio é a replicação deste modelo de gestão em outras cadeias de suprimentos. “Esta é uma iniciativa que funciona dentro de uma cadeia específica, com uma demanda específica, que pode ser replicada em outras cadeias, mas não para todos os fornecedores da Braskem”, argumental Leal. “Isto exigiria uma estrutura e um esforço excessivo de comando e controle por parte da empresa”.
 
Indicadores de sustentabilidade para fornecedores
 
O segundo caso foi o da EDP, apresentado pelo Thiago da Cól, especialista em gestão da qualidade de materiais e fornecedores. Em novembro de 2010, as empresas da EDP no Brasil passaram por uma reestruturação da área de gestão de fornecedores. Segundo Thiago, como as empresas eram anteriormente estatais, não existia preocupação com questões como sustentabilidade no setor de compras. "A preocupação era basicamente com os custos, o que acarretava inclusive problemas com a qualidade do material que era comprado pela empresa".
 
 
A partir deste rearranjo, a EDP lançou junto com o Instituto EDP o projeto "Fornecedor Sustentável", que incentivava a adequação de seus fornecedores em critérios socioambientais. No ano seguinte, a EDP desenvolveu o Indicador de Desempenho do Fornecedor (IDF), com o objetivo de diferenciar os fornecedores na contratação de serviços e na compra de insumos. O IDF se divide em cinco categorias de indicadores: sustentabilidade, qualidade, certificação, inovação e logística.
 
Todo mês, a EDP envia um relatório para que seus fornecedores preencham, além de um boletim com a avaliação do desempenho do fornecedor no IDF. “Nossos fornecedores são informados tanto da sua situação individual quanto da sua posição em relação aos demais fornecedores”, explica Thiago. “Assim, procuramos incentivar a melhoria dos processos e dos produtos de nossos fornecedores, em especial daqueles nos fornecem materiais prioritários”.
 
Um desafio para a EDP foi dar um peso adequado aos indicadores de sustentabilidade no IDF. "Os critérios ainda não estão maduros, por isso pensamos nos indicadores de sustentabilidade mais como uma fonte de diálogo junto aos fornecedores do que como um instrumento eliminatório na seleção".
 
Diálogos
 
O último caso foi o da Natura, apresentado por Ariel Motta, coordenador de compras da empresa. No ano passado, a Natura implantou uma estratégia de Cadeias de Suprimentos Sustentáveis, que permite à empresa monetizar e, assim, considerar o real valor dos aspectos socioambientais na seleção de fornecedores, além de estabelecer planos de desenvolvimento para uma cadeia produtiva mais eficiente e sustentável.
 
Essa estratégia foi desenhada a partir de 2010, com painéis de diálogo com fornecedores e com especialistas, e apoiada por estudos de mapeamento dos potenciais impactos socioambientais causados pela cadeia e pelo cálculo do valor das ações de prevenção a estes impactos. Além disso, a Natura também estabeleceu indicadores ambientais e sociais no processo corporativo de compras.
 
Em sintonia com a estratégia de cadeias de suprimento sustentáveis, a Natura aperfeiçoou os instrumentos de monitoramento em seu programa de desenvolvimento de fornecedores, o QLICAR (Qualidade, Logística, Inovação, Competitividade, Ambiental & Social e Relacionamento).
 
A Natura avalia tanto as externalidades negativas quanto as positivas de suas operações com os fornecedores. "Além de monitorar indicadores de CO2, água, energia e resíduos, também pedimos aos nossos fornecedores informações sobre investimento em educação, segurança do trabalho, inclusão social e investimentos na comunidade", explica Ariel. "Desse modo, estamos em sintonia com nossa visão de sermos um condutor de cadeias sustentáveis, inovadoras e de alto desempenho".
 
Próximos passos
 
A terceira e última oficina do ciclo 2012 do projeto Inovação e Sustentabilidade na Cadeia de Valor será realizada no dia 29 de agosto, já com os casos de PME (pequenas e médias empresas) selecionados para a plataforma virtual.
 
Fotos: Renata Celete & Luiza Xavier (GVces)